L’histoire de nos organisations dans la profession

1. Une organisation : c’est quoi à la dimension des cabinets ?

Nos cabinets représentent des organisations humaines à plusieurs dimensions selon les effectifs principalement.

Nous constatons des organisations de plusieurs natures :
– Des organisations en « râteau » avec des dirigeants et associés responsables d’équipes allant parfois jusqu’à 12 personnes et qui gèrent l’intégralité des fonctions internes, la relation client et la supervision des missions.
– Des organisations en services avec des responsables techniques relais le cas échéant, ce qui permet de déléguer quelques tâches d’organisation et de suivi, plus rarement de management à ce stade de mutation de vos organisations…
…auxquelles s’ajoutent des notions de pôles de compétences chargés de développer des spécialités et méthodes spécifiques à des opérations, missions ou secteurs d’activité.

Plus rarement, nous constatons la mise en place de services ou référents sur des fonctions supports telles que le marketing, la communication ou encore les Ressources Humaines. Le plus souvent ce sont des référents et services informatiques qui sont déjà employés avec parfois des responsables de méthodes chargés de promouvoir et d’accompagner l’usage des outils notamment.

Bien sûr, ces constats dépendent de la taille du cabinet mais aussi de l’organisation de son projet notamment à l’entrée d’une phase de mutations technologiques et sociales qui changent progressivement les paramètres et les besoins.

« Entrée d’une phase de mutations technologiques et sociales qui changent progressivement les paramètres et les besoins »

2. La fonction RH c’est quoi ? Histoire et évolution dans le temps.

Tout d’abord la Gestion des Ressources Humaines n’est pas la gestion sociale, elle va au-delà si je puis dire. La fonction gestion sociale est chargée des démarches administratives et contractuelles liées à l’emploi de personnel (contrats, durée du travail, congés et absences, avantages sociaux, système de rémunération, gestion de la paie etc…). Celle-ci est généralisée dans les grandes et petites entreprises.

La gestion des ressources humaines est l’accompagnement du parcours professionnel et humain des individus et des équipes qui travaillent dans une organisation avec le traitement des questions d’intégration, de motivation, de collaboration en équipe, de management, de développement des compétences, de mobilité professionnelle dans l’organisation, d’évaluation des performances à la fois techniques mais aussi humaines, de recrutement et prévision d’emplois etc…

Le point le plus concret à ce jour s’appuie sur les entretiens professionnels et d’évaluation qui servent de supports à une RH appliquée qui se prolonge ensuite sur le plan des formations, des entretiens d’intégration, des stratégies de recrutement, des parcours professionnels, de la prévision d’emplois etc…selon la taille de l’organisation.

Dans les grandes entreprises ou cabinets, les questions de représentation du personnel et du dialogue social sont aussi des éléments de GRH importants, mais la grande majorité des cabinets étant des organisations de moins de 20 salariés et les populations de collaborateurs de cabinets étant plutôt « calmes », ce volet prend peu d’énergie.

À ce jour, l’implantation d’un véritable service RH dans les cabinets est récente et n’est pas encore généralisée. Les premiers cadres RH sont arrivés dans les grands cabinets à la fin des années 90 alors que les effectifs étaient déjà de plusieurs centaines ou milliers de collaborateurs. Ainsi, la fonction RH était gérée par des dirigeants et cadres techniques qui assuraient cette fonction sur la base de leurs appétences, leur expérience humaine et leur instinct.

Dans les petits cabinets, c’est l’expert-comptable qui est le DRH et exerce au mieux en fonction de ses qualités personnelles l’accompagnement humain de son équipe. La ressource humaine dans les cabinets de moins de dix salariés est gérée dans une relation de proximité forte mais qui mérite souvent des formalisations plus régulières pour donner de la continuité à la politique RH et économique des cabinets et des entreprises.

Dans des cabinets intermédiaires (au-delà de 30 salariés), les associés se partagent de plus en plus souvent les fonctions supports internes entre finance, RH, développement, production et méthodes, informatique et outils.

Lorsque l’effectif dépasse 150 salariés, des assistants internes accompagnent les associés dans ces fonctions.

Enfin, lorsqu’il y a plusieurs implantations à dimension significative, les fonctions supports sont relayées par les directeurs de sites et leurs assistants.

La culture RH est assez peu développée dans les cabinets en tant que telle, et souvent noyée dans une culture technique qui domine dans la profession. Nous observerons probablement dans les mois et années à venir que la GRH est, et sera, le coeur du système des cabinets, que la valeur du capital humain pourrait prendre autant d’importance que la valeur du portefeuille de clients.

Ainsi, se former aux codes et aux pratiques de la Gestion des Ressources Humaines pour certains dirigeants et au management pour les cadres intermédiaires à qui vous confiez la bonne marche des équipes sera incontournable. Au-delà, la RH demande des accompagnements externes avec des consultants, notamment parce que la GHR n’est pas une science exacte. Et c’est bien là l’objectif du CEECA avec ses équipes de conseillers et de consultants.

La GRH s’appuie exclusivement sur des expériences afin de définir des pratiques qui valorisent et motivent dirigeants et salariés, et répondent aux besoins techniques et économiques des cabinets et des entreprises.

Les paramètres sont régulièrement remis en cause en fonction des phases que nous traversons. Des phases où la psychologie est importante. C’était le cas dans les années 60 et c’est à nouveau le cas actuellement. Des phases de crises économiques dans les années 70 et début 2000. Des phases où la rentabilité et la réussite dominaient l’approche des RH comme dans les années 80 et 90 et ainsi de suite…
Ces métiers exigent des qualités pédagogiques, humaines et relationnelles combinées avec une bonne culture générale et des acquis techniques de plus en plus spécialisés.

La GRH doit donc faire l’objet de régulations périodiques et d’une attention particulière dans un métier où votre « matière première » est la capacité de vos collaborateurs à analyser, contrôler, recommander, communiquer, collaborer sur des matières techniques en évolution pour des entreprises de différents secteurs et de différentes dimensions.

« La GRH doit faire l’objet d’une attention particulière »

3. Nous sommes dans un cycle de transformations :

Des réglages en matière RH, il y en a de nombreux à faire en ce moment.

Nous sommes dans une phase de très grandes transformations :

– Internet a bouleversé nos vies : moins de temps, moins de recul, l’immédiateté, la réactivité développée, la pro activité initiée etc…

– Nos excès des années 80 à 2010, travail et réussite avant tout, sont renversés par une vision plus « humaine » des projets et des organisations.

– Des générations proches en âge ne parlent plus le même langage et les périodes de confinement ont par ailleurs isolé les individus au détriment des organisations, notamment suite à une mauvaise utilisation des outils de communication à distance.

Cette période représente donc une belle opportunité pour faire des bilans et surtout asseoir des nouvelles pratiques qui protègent à la fois les hommes et les femmes, leur santé, leur sociabilité qu’ils soient salariés ou dirigeants, mais aussi l’équilibre de modèles économiques plus stables qui permettent de rémunérer le travail et rentabiliser les investissements.

Ainsi, place à l’innovation, en matière technique et technologique, mais aussi et surtout en matière de ressources humaines. C’est le challenge qui se présente aux cabinets, et le CEECA est prêt à vous aider à relever ce défi.

La transformation numérique

L’intelligence artificielle progresse, les outils commencent à être plus fiables sur l’intégration de données et les collaborateurs intègrent et s’adaptent à de nouvelles méthodes. La principale conséquence est une évolution des méthodes très liées à des outils qui proposent des automatismes et des gains de productivité, mais qui nécessitent des contrôles, des analyses de cohérence. Le paramétrage des outils et l’accompagnement des équipes et clients utilisateurs seront des tâches récurrentes et importantes avec des outils en évolution.

Des spécialistes de la gestion de données seront au service des analystes et responsables de clientèle pour assurer la plus grande fiabilité des fichiers. Comment allez-vous répartir les tâches ? Allons-nous passer d’un poste de généraliste de la comptabilité à des spécialistes de chaque étape qui travaille en équipe ? Le deuxième scénario est souvent évoqué dans les études et enquêtes sur l’évolution de nos métiers.

La transformation sociale

La prise en compte des objectifs personnels fait maintenant partie du dialogue entre salarié et employeur même dans les cabinets. L’équilibre vie personnelle/vie professionnelle et l’interaction entre ces deux vies s’invitent dans le débat sur l’organisation du travail.

Développement personnelle et professionnel se joignent avec de nouveaux paramètres. Pas de hiérarchie entre ces deux pans de nos vies, mais une cohabitation avec des objectifs spécifiques qui s’installe difficilement pour les générations des années 80 à 2000 éduquées sur un critère de priorité pour le travail et de séparation de vies privées et vies professionnelles.

Ouvrir ce dialogue tout en développant concomitamment des phases de reporting régulières et responsables de la part des managers/collaborateurs est la solution préconisée par les spécialistes RH. Comment y accéder et par quel sujet commencer, selon quelles règles de concertation ?
Manager s’apprend à chaque âge et tout le temps.

Les questions environnementales

Même si les cabinets semblent avoir une image neutre en matière de pollution, le contexte des cabinets, leur clientèle, pousse à une exemplarité. Tout chef d’entreprise ou de cabinet est confronté à sa responsabilité et doit favoriser des comportements et de nouvelles règles de consommation et de déplacements pour participer à son niveau à un effort de prévention et de veille en matière d’évolution du climat et de protection de l’environnement. Ce sujet sera un élément important chez vos clients mais aussi dans vos cabinets sous la pression des nouvelles générations sensibles à cette question.

La transformation des cabinets

La transmission des cabinets et l’insuffisance de successeurs, mais aussi les besoins en compétences de plus en plus denses favorisent des regroupements de cabinets, agence ou bureaux dans des réseaux de plus en plus organisés et des cabinets de taille de plus en plus importante.

Cette transformation nécessite des besoins importants dans l’accompagnement lors de l’intégration de nouveaux cabinets, de nouvelles équipes et donc le besoin d’un encadrement managérial et RH de plus en plus présent et performant. Par ailleurs, la difficulté à recruter inverse la donne : il faut attirer et détecter de nouveaux collaborateurs pour pouvoir accueillir de nouveaux clients. La ressource collaborateur devient stratégique.

« Nous sommes dans une phase de très grandes transformations »

4. Nous vivons une période où les collaborateurs sollicitent des besoins essentiels à leur développement : explications

Les critères de motivations sont devenus primordiaux pour les années à venir :

– Reconnaissance
– Confiance
– Écoute
– Équité
– Vision du projet
– Capacités d’évolution de carrière

À ces derniers sont venus s’ajouter quelques critères de bien-être sur lesquels les entreprises se concurrencent.

Ces facteurs sont ressentis comme une réalité uniquement si la reconnaissance, la confiance et un projet clair les accompagnent. Tous ces éléments concourent au sentiment d’appartenance à l’organisation.

Pour les nouvelles générations, « l’humain » compte autant ou plus que les résultats, quitte à abandonner des postes tenus sans difficultés notoires. Enfin, la prise en compte du temps utile à gérer sa propre vie compte beaucoup. L’égalité homme/femme mais aussi l’évolution du partage des tâches dans l’éducation des enfants et la gestion des contraintes modifient l’approche des impératifs et des besoins des salariés.

Et bien sûr, la rémunération doit permettre de faire face à des besoins de logements et d’équipements dont le coût augmentent notamment dans les grandes villes. Mais aussi, une capacité à répondre à certains loisirs utiles à son équilibre.

« Pour les nouvelles générations, « l’humain » compte autant ou plus que les résultats »

5. Les attentes des dirigeants de cabinet doivent aussi être préservées : protections

Le bien-être des salariés doit avoir pour corolaire le bien-être des dirigeants. Or, la charge mentale des dirigeants est en augmentation, faute de pouvoir dans un laps de temps trop court, réorganiser la répartition du travail et des responsabilités.

C’est cette question qui sera essentielle pour que les dirigeants, assistés de managers, puissent répartir différemment les responsabilités et les charges de travail, organiser des relais pour réguler les temps, les énergies et les travaux avec trois protections :

– Garantir la qualité du service client : respecter les délais, collecter les demandes et les traiter dans un temps raisonnable, développer les relations, donner des garanties de disponibilité suffisante.

– Cultiver la cohésion des équipes : en proposant des méthodes de travail en équipe sur le même portefeuille client et sortir d’un modèle d’autonomie individuelle sans prérogatives vis-à-vis des autres équipes. En interne, chacun est le client de l’autre et inversement et cela s’accentuera avec des postes spécialisés.

– Préserver la visibilité du projet et un management qui puisse conserver les prérogatives d’une direction générale : avec des moments clés de debrief sur les objectifs, de reporting responsabilisé, de recherche des causes en cas de réclamations client, de recherche de progrès dans la qualité et la pertinence.

« Le bien-être des salariés doit avoir pour corolaire le bien-être des dirigeants. »

6. Les perspectives pour les années à venir : quelles pistes explorer ?

Dans notre nouvelle publication, le CEECAP Organisations, nous explorons différentes problématiques qui ne sont pas exhaustives. Leur choix a été réalisé sur la base de nos expériences au sein des cabinets. Pour chacune d’entre elles, nous avons collecté des constats, des solutions possibles et des points de vigilance.

Puis, nous avons exposés des plans d’action qui sont d’autant plus accessibles s’ils sont accompagnés par des consultants sélectionnés par le CEECA et si des formations viennent appuyer des acquisitions de méthodes, des échanges d’expérience et la prise en compte des particularités de nos métiers.

Enfin, des coachings personnalisés permettent de tenir compte de votre histoire, des spécificités de votre organisation personnelle et celle de vos équipes.

Nous espérons que ce guide vous permettra d’avancer dans vos réflexions et vos projets de transformations.

Prenez plaisir à le consulter tranquillement et régulièrement.